Wie aus Chaos-Truppen Leistungsteams werden
Erfolgreiche Teams bestehen aus starken, unterschiedlichen Charakteren. Doch gerade diese Stärke bringt oft Zwist mit sich und die Gruppendynamik lässt Streit entstehen. Gewusst wie, lässt sich die negative Seite der Diversität leicht in den Griff kriegen.
Die schöne Komfort-Zone
Adrian Kehrer (Name von der Redaktion geändert) blüht auf, wenn Genauigkeit gefragt ist und er strukturiert vorgehen kann. Als Altenpfleger in einem Thüringer Pflegeheim war er bei seiner Arbeit bisher ganz in seinem Element. Doch mit einer neuen Pflegedienstleitung kam er plötzlich in Verlegenheit, weil schnellere Entscheidungen und stärkeres Auftreten gegenüber Angehörigen gefordert waren, als der Mittdreißiger gewohnt war.
Innerlich fast gekündigt
„Die Kollegen schauten bald auf mich herab und bezeichneten mich als Schwächling“, berichtet der Introvertierte. Er überlegte sich mehrfach, zu kündigen. Schönerweise reagierte seine Einrichtungsleiterin rechtzeitig mit klärenden Gesprächen und vor allem mit einer passenden Weiterbildung für Kehrer: „Es gibt recht simple Methoden, damit so hirnlastige und introvertierte Menschen wie ich nicht in Panik oder Starre verfallen müssen, wenn es um herausfordernde Situationen geht“, sagt der examinierte Altenpfleger.
Beispielsweise habe er gelernt, erst einmal tief zu atmen. Und falls das nicht hilft, zum Beispiel Anderen die Fragen zu stellen, die er für sich selbst beantworten muss, um sicher genug für die Entscheidung zu sein. Nur eben nicht mehr im Stillen, sondern gemeinsam.
Es braucht sie alle
„Man braucht immer einen dominanten Typus in der Gruppe, der bringt die Ergebnisse. Der Menschenorientierte sorgt für den Zusammenhalt und die gute Stimmung, der Stetige für das Durchhaltevermögen und der Gewissenhafte überprüft die Ideen auf Schwachstellen“, sagt Personalexperte und Bestsellerautor Jörg Knoblauch.
Trockenübung
Und nicht nur Extrovertierte eignen sich für Führungspositionen. Auch ein Adrian Kehrer findet eventuell gerade durch seine ruhige Art das Gehör seiner Kollegen. Aber nur, wenn er Kommunizieren gelernt hat. Und zu oft sind die Inhalte aus einem zweitägigen Seminar für bessere Führungsfähigkeiten in der Stresssituation vergessen. Deshalb nützen Menschen wie Kehrer direkt vor einer Besprechung passende E-Learning-Instrumente wie prägnante Kurskapitel mit Checklisten und ein entsprechendes zwei- bis fünfminütiges Kurzvideo.
Persönlichkeit entwickeln
Durch Checkliste und Video wiederholen etwa unsichere Pflegedienstleiter dann kurz, welche Schritte sie durchgehen wollen. Dabei erhalten sie ein motivierendes Beispiel, wie sie am besten zum Punkt kommen und die Entscheidung herbeiführen. „Kurse zur Persönlichkeitsentwicklung sind stark nachgefragt“, sagt Stefan Janssen, Europa-Chef des E-Learninganbieters Skillsoft. Mehr als 40 Themengebiete zu in Summe je einer Stunde umfasse deshalb das Trainingsspektrum „Leadership Advantage“. Hier lernen Führungskräfte, wie sie Erwartungen und die Spielregeln für das Team kommunizieren oder Zielvereinbarungen und Besprechungen so gestalten, dass sie für das Klären aller Konflikte sorgen und so den „Flurfunk“ ablösen.
Überfordern und eingehen
Je unterschiedlicher die Teammitglieder einer Belegschaft, desto größer ist zwar der Output. Desto schwieriger wird jedoch die Kommunikation, weil man sich mehr aufeinander einstellen muss. „In unserer Einrichtung fruchteten Anweisungen bei einem Mitarbeiter nicht“, erzählt der Leiter einer nieder-sächsischen Einrichtung. Selbst wenn eine Kollegin dem Mann die Aufgabe drei, vier Mal erklärte, wurden die Ergebnisse nicht besser.
„Ich frage mein Gegenüber erst, ob er oder sie jetzt meine Meinung hören will“
Eindeutig und anschaulich
„Irgendwann bekamen wir echte Probleme“, sagt der Pflegeheimleiter, der anonym bleiben will. Beim Teamcoaching kam heraus, dass die Vorgesetzten und Kollegen ihre Kommunikation umstellen mussten. Sie hatten den Altenpfleger sprachlich überfordert. Heute achten der Chef und die PDL darauf, in eindeutigen Beispielen zu erläutern und Anweisungen mit konkreten Handlungsaufforderungen zu untermauern.
Noch mehr auf Augenhöhe
Und um starke Persönlichkeiten im Betrieb zu halten, hat der 50-Jährige gelernt, seinen Leuten noch mehr auf Augenhöhe zu begegnen: „Ich frage mein Gegenüber erst, ob er oder sie jetzt meine Meinung hören will“, gibt der Niedersachse ein Beispiel. Das stetige Lernen und veränderte Verhalten zahle sich aus. Die Arbeitsatmosphäre habe sich deutlich gebessert.